2009年在领导班子关注下，哈尔滨供水公司开始探索营销员分配制度改革。为提高职工积极性，加大查收力度，提高水费回收率，降低陈欠，哈尔滨供水公司创建了营销员绩效考核体系。考核体系运行至今在经济效益和社会效益上取得了一定的成绩，试点单位的经营指标完成出色，职工工作热情大大提高。
一、营销员绩效考核体系构建的背景
2008年年终责任目标评比，供水公司多项重要经营指标不尽如人意：8个地区供水公司有4家未完成自来水水费计划，1家未完成污水费计划，4家账面回收水量同期对比下降，户表出账率均值仅为77.91%。根据2008年较低的经营数据和公司领导的要求，供水公司企划部通过现状调查，深入研究和测算制定了《供水公司营销员绩效考核办法（试行）》，并拟在8家地区供水公司选定一至两家单位进行试点。
太平供水公司2008年年终目标管理考核排名第八，由于有2个月未完成当月计划，领导班子受到了公司的黄牌警告。太平供水公司领导班子成员顶着很大的工作压力，对如何改变太平的现状，几次开班子会讨论研究，查找原因，制定对策。公司下发《供水公司营销员绩效考核方案（征求意见稿）》后，他们马上组织职工讨论学习。通过讨论学习，提出了对《方案》修改的建议，同时，班子统一了意见，认为供水公司在营销员中实行绩效考核，为改变太平现状提供了良机，因此太平供水公司希望成为公司首批试点单位。
二、营销员绩效考核体系试行的成效
一是形成多劳多得的氛围，改变了大锅饭的局面。
以前旧体制下的工资分配方案无法约束职工的工作，没有实现真正的按劳分配，导致付出辛苦劳动的职工没有得到更多的报酬，投机取巧的职工没有得到应有的惩罚。“大锅饭”的局面严重影响职工工作业绩，使得职工的工作热情不高，工作效率低下，公司的绩效指标极低。实施营销员绩效考核后，通过每月对各个代号的计划、出账、回款、陈欠等指标进行考核测算，并定期进行公示，激发了各个营销员的工作热情。某营销员在实施绩效前，工作积极性不高，认为多干、少干一个样，没有工作上的热情。实施绩效后，各项指标与工资效益挂上钩了，通过努力工资奖金比以往多了五六百元，他尝到了甜头，工作热情也上来了，跑得也“欢了”起来。根据绩效考核指标，曾经奖励过某营销员一千余元的绩效奖金，也扣过某营销员七百余元的基本工资。绩效考核的目的，就是要督促营销员积极工作，达到“奖勤罚懒”的效果。现如今，该单位两名优秀的年轻营销员将自己承担的代号规整好后，主动要求到条件差、陈欠多的代号工作。
二是激发了职工工作积极性，各项指标大幅提升。
太平供水公司实行绩效考核后，对四个营销科长和全体营销员的工作业绩进行公开考核、评比、奖励。通过设立“营销员绩效考核公示板”和“班组绩效考核表”，代号与代号之间，科长与科长之间形成了比、学、赶、帮、超的竞赛氛围。该单位现有4名待岗营销员，在全体职工高涨的工作热情带动下，这些待岗人员的工作热情也逐步被调动起来，由原来的“要我干”转变为现在的“我要干”，每天以团队形式到各代号清理陈欠，并且缩减了午休时间，全身心的投入到工作之中。据陆继滨副经理介绍，今年夏季某大雨天，这些清欠人员冒雨淌着水在小区内清理陈欠至晚八点，每个人都积极主动毫无怨言。
还有一名叫张辉的营销员，家住在机场路，每天上下班在路上要花费两三个小时，但这位退伍老兵在创先争优、高绩效团队氛围的带动下，没有因工作的艰苦产生丝毫懈怠。今年年初，为了收回一户几百元的欠费，一个风雪交加、零下二三十度的夜里，这位营销员在室外足足等了用户三个小时。最后，那个刁蛮的用户终于被他的执着敬业所感动，交齐了陈欠水费。
截止到2010年11月，太平供水公司户表出账率由2008年的71.81%上升至89.93%，提高了18.12个百分点；户表回款率由2008年的90.56%上升至96.93%，提高了6.37个百分点；总表出账率由2008年的70.93%上升至99.11%，提高了28.18个百分点；总表回款率由2008年的97.08%上升至100%，提高了2.92个百分点；户表出账率、户表回款率、总表出账率、总表回款率四项指标全部上升到八家地区供水公司之首。账面水量比去年同期增加5.19%。自2010年1月份起，该单位户表代号开始出现当月回款率100%的，并发展到现今每月至少有10个代号回款率100%，占总代号数的30%以上。现阶段又出现了以往陈欠为零即代号无欠费的情况，且无陈欠的代号将越来越多。
三是对班组长进行考核，使各个班组之间形成良性竞争。
太平供水公司以班组为单位，开展各项工作指标评比工作，其中户表一科为复转军人科室，户表二科是本单位职工科室，户表三科是外聘人员科室，各科各有特色。为了激发班组长工作的积极性，各班组长按照平均值兑现奖惩外，同时对四个班组的业绩进行排名评比，实行《“4、2、1”的班组长奖励方案》，即在超额完成工作业绩的基础上，排名第一的奖励600元，第二的奖励400元，第三的奖励200元，第四的不奖不罚。此措施大大激发了班组长的工作热情，工作比以往更加积极主动。根据供水公司要求实施班组日志制度，布置、检查、落实做得井井有条。对班组成员的工作质量、漏收、漏量等方面，检查处理得认认真真，处处发扬团队协作的精神。通过绩效考核，班组长找准了自己的位置，知道了自己应该怎么做，做到什么程度。通过考核班组长工作业绩，每月一排名，班组长就会分析哪个代号工作业绩突出，哪个代号工作业绩不好，什么原因影响的，班组长就会去帮助他解决问题，把工作业绩提高上来。现在班组长的作用发挥的越来越好、越来越大，领导班子就越来越省心。
三是五项工作推动营销员绩效考核试点工作走向成功。
一是实施“一体化”管理。户表“一体化”是收费形式改革的一部分，就是将户表居民楼下的商服、门市及单体用户等具备查表收费到终端条件的用户，同户表居民一样管理，变“被动交费”为“主动交费”，实行“一体化”垂直管理，统一由本片区的查表员管理。工作人员做到“只查不收”，减少了工作中许多中间环节，也避免了收费员接触现金而发生的差错。利用各银行代收费网点分布广泛的优势，充分发挥银行代收费网点的作用，为广大用户预存水费提供了方便。营销内、外勤由于结构的调整、收费形式的改变、工作环节的简化，用人节约了，工作重点更突出了，工作效率有了很大提高。太平供水公司实施“一体化”之前，总表九个代号，18人，合计6559件。现在只有三个代号，1750件，其它四千多件，均按“一体化”归属在相应的“户表”代号，由于转变收费形式，简化工作环节，重新配置调整后，累计节省9人。
二是营销员及班组长竞聘上岗。根据收费一体化管理要求，把原户表科和总表科取消，成立营销一科至营销四科。本着能者上的原则大胆启用新人，采取营销各级人员竞聘上岗原则，公开竞聘科长，试用期三个月，由全体营销员投票选举。当选的四位科长中，原科长只有一位当选，其他三位均首次当选，其中一人还是刚参加工作2年的转业兵。新上任的科长再根据个人工作综合情况挑选本科的营销人员。营销员的聘任，是由营销员本人提出申请，表明工作态度及工作决心，再由科长在其中挑选。各科长为了能顺利开展工作及完成工作指标，在挑选营销员时非常谨慎，把以往所谓的“关系”坚决置之度外。由于实行收费一体化管理，通过科长选人，原营销员有9人未聘上，为一体化管理各代号负责小门市催费工作，不享受奖金。通过竞聘上岗，增加了班组长和营销员的危机感和责任感，为实行绩效考核奠定了基础。
根据调收人员层次、身份等复杂的现状，为了激发工作热情，形成赶、帮、超的工作氛围，经班子研究决定，将转业兵、在职人员、外聘人员分别组成单独科室，特别是户表一科将本次改革新竞选上的转业兵李小男聘为科长。通过这次“特别”的划分原则，给日后工作确实带来良好的收益。
三是选择科学的绩效考核指标。供水公司领导班子针对《营销员绩效考核管理办法》经过多次研究论证，选择了科学的考核指标，决定在不断完善的基础之上克服困难全面推行。本办法通过对营销员每月的工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效地衡量每月的工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励。营销员绩效考核指标分为主要指标和辅助指标两类。主要指标（即工作业绩）包括：计划完成率、出账率、回款率。辅助指标包括：当月陈欠、以往陈欠、工作质量、用户满意。主要、辅助指标又相互关联，出账率、回款率制约计划完成率，回款率又制约当月陈欠，工作质量又制约营销员行为，用户满意又制约营销员的服务质量。这样在表面上看起来是重复考评，但实际上是对营销员工作的一种制约，使只注重一两项指标的人无利可图，从而全面地提升代号、班组、单位的工作业绩。
四是注重团队建设。班组是供水公司各项工作的最基本工作单元，是一切管理工作的出发点和落脚点，为保证供水各项管理工作持续改进，供水公司在推行营销员绩效考核的同时以营销班组为切入点，探索班组团队建设，解决了绩效考核与团队协作不相容的问题。团队建设的目的是为了实现1+1>2即“整体大于个体之和”。通过领导对员工的态度，结合对员工的思想教育，使每个班组形成一个温暖而高效的团队，团队中的每个成员都全力为班组争荣誉。现在，太平供水公司三个户表班组每月在班组长的带领下工作业绩屡创佳绩。他们每月利用休息日，班组成员帮助本团队业绩较低的营销员，看哪个代号的陈欠多，大家就集中帮助这个代号清理陈欠。现在太平供水公司的陈欠下降明显，有几个代号已经达到无陈欠状态。
五是注重过程管理。在实施营销员绩效考核后，公司企划部举办了首期营销班组长培训班，八家地区供水公司营销主任和班组长近60人参加了培训。培训的主要内容除了班组团队建设以外还包括了班组日志、工作流程、常用质量管理方法简介以及QC小组相关内容。目的是结合营销班组工作，引入科学的、有效的质量管理方法，来帮助班组长完成每月工作计划。今年，企划部对各地区供水公司主要经营指标进行了统计分析，分别编制了《2010年上半年目标考评指标分析报告》和《2008年—2010年上半年主要经营指标对比分析报告》，报告中大量运用了统计图表及数据分析方法，对各单位近年来的经营情况进行了客观的评价。结合这两份报告，我们要求各班组长要掌握这种分析方法，并计划举办第二届营销班组长培训班，提升班组长的管理意识和管理方法。
四、营销员绩效考核体系发展的趋势
一是将营销员绩效考核体系在全公司范围内推广。预计2011年，地区供水公司将全部实行营销员绩效考核。以供水公司营销员绩效考核体系为骨架，各单位可以制定本单位考核细则，明确细节的考核，根据本单位实际情况制定有本单位特色的奖惩规定。
二是做好团队建设和过程管理。企划部将在完善和推广营销员绩效考核体系的同时，下大力气抓好各地区供水公司的团队建设和过程管理，使之形成一个高凝聚力、高执行力、可持续改进的基层团队。今后各个班组长将由原来的“师傅”转变为真正的管理者，日常问题及用户抱怨均可在本班组内解决，届时各地区供水公司领导班子将有更多精力来分析本单位的经营发展状况。
三是由营销员绩效考核发展为各岗位人员绩效考核。在各地区供水公司全部实行营销员绩效考核，供水公司营销员绩效考核体系运行稳定后，供水公司将按照此模式在地区供水公司其他岗位实行绩效考核，并最终供水公司所有人员将按照绩效考核体系下的考核办法进行奖惩。
（来源：中国水星，作者：信息员郭威、蔡兴华，上海供排水项目网戴晓红编辑，2011年2月16日）
