占据全球市场份额70%的欧洲三大水务公司，在中国却都有些水土不服，这说明“变脸”之后的中国水务市场水太浑，难养跨国资本这些大鱼。
法国Saur水务公司CEO塔尔伯特曾公开表示，在发展中国家经营私营化的供水系统或许并不是“一项吸引人的好业务。”此话一语道破：虽然在“主场”拥有强大的后盾，欧洲水务公司“客场”作战却仍然有些水土不服。
欧洲水务全球开花
在美国势力无所不在的今天，水务可以说是欧洲占据全球垄断地位屈指可数的几大行业之一。目前，引领世界供水私营化潮流的最大的两家水务公司——苏伊士昂帝欧以及由威望迪演变而来的威立雅，就都来自法国。二者控制着全球市场约70%的份额。
随着丑闻缠身的安然集团宣告破产，未来能够挑战其垄断地位的或许只剩下德国的RWE集团。通过兼并英国泰晤士水务和美国水处理公司，RWE近年不断攻城略地，一跃成为全球水务的三巨头之一。
20世纪90年代，欧洲水务公司在全球市场可以说是势如破竹，处处告捷，为其赢得今天的主导地位奠定了基础。不过，这种遍地开花式的急剧扩张却同欧洲各国政府以及欧盟委员会的鼎力支持密不可分。
在欧洲国家拥有巨大发言权的世界银行，每当批准发放水资源供给和结构调整贷款时，往往都会强制性附加私营化条款，迫使发展中国家加快水务私营化进程，从而为欧洲水务公司敞开大门。通过其下属的国际金融公司，世界银行直接参与了布宜诺斯艾利斯和马尼拉的城市供水私营化进程。而欧盟自己的欧洲投资银行更是当仁不让地发挥了类似的促进作用。
欧洲国家政府，特别是法国和英国一直把协助水务公司开拓新市场视为己任。90年代中期，苏伊士之所以能够在布宜诺斯艾利斯水供给项目中一举中标，法国政府功不可没。2003年9月，英国环境大臣莫雷也利用访华之机，不遗余力地推销泰晤士水务在城市水系管理、河流综合治理等方面的丰富经验和强大实力。另外，欧盟委员会针对发展中国家的水系统开发援助拨款，实际上对欧洲水务企业起着变相补贴的作用。
眼下，在世贸组织的服务业自由化谈判中，欧盟还在坚持发展中国家必须进一步开放水务市场。
客场作战水土不服
虽然在“主场”拥有强大的后盾，欧洲水务公司“客场”作战却仍然有些水土不服。
由于水务的公用事业性质，这些公司在水资源管理中的作用主要是协助当地政府。它们并不直接面对终端用户，业务主轴是为下游水务企业供水，因此，当地政府的密切合作与政策支持就显得尤为重要。但是，发展中国家长期存在的水务政策瓶颈，却导致具有投资长期性特征的水务面临最根本的政治风险，并且使水务投资中最具吸引力的回报稳定性特征得不到充分发挥。这些都常常令跨国公司的老板们大伤脑筋。
在中国，城市公用设施长期由国家独立支撑，到目前为止仍未彻底摆脱早期计划时代的阴影。虽然中央政府确定了水务市场化的战略目标，但地方政府却缺乏公共事业市场化的经验，政府管理职责不规范也导致利益化驱动，再加上城市水务的市场化政策体系不尽完善，这些都造成各城市的政府在政策执行中具有较强的随意性和多变性。
与此同时，拥有“主场”之利的中国企业也在奋起直追、迎头赶上。它们不仅资金强大，而且拥有最令人羡慕的深厚的政府资源。
20世纪90年代，世界性的主流观点认为，全球水资源危机，特别是发展中国家的饮用水问题，必须通过积极的私营化来解决。可是，当发展中国家“照方抓药”，真正引入国际私营化经营机制时，全球水务巨头差强人意的表现却不断在给它们的热情泼上冷水，而且拖累其自身股价出现下滑。这也直接导致了欧洲水务巨头从2002年开始，从蜂拥而入发展中国家市场变为“蜂拥而出”。
为赢得城市供水合同，水务跨国公司一开始往往会向发展中国家承诺，将增加对新基建项目的投资，降低供水价格，并改善服务质量。可一旦某个城市的供水系统落到其手中，它们随即就会换上一幅新面孔，转而提出对合同条款进行重新谈判。这通常包括以社会成本增加为由要求提高水价，同时降低服务标准等。
难以把握的中国市场
“洋水务”进入中国水务市场以来，便长期采用固定供水量、固定水价、固定回报以及固定递增率这种协议合同方式，同时拒绝承担供水管网及管理的经营风险。水务跨国公司由此获取了巨大的投资回报，水务也成为外商在中国投资回报率最大的行业之一。2000年的统计数据显示，投资中国水务的回报率可以高达24%。
尽管如此，从布宜诺斯艾利斯到马尼拉再到雅加达，这些城市的经验都表明，跨国水务巨头并不具备向低收入地区提供洁净饮用水的真正实力。法国第三大水务公司Saur的首席执行官塔尔伯特曾公开表示，在发展中国家经营私营化的供水系统或许并不是“一项吸引人的好业务。”他警告说，如果世行或有关国家政府拒绝提供补贴或软贷款，跨国水务集团都将放弃发展中国家的市场。
世界水务霸主苏伊士也制定了“大流亡”战略，计划一旦某个城市盈利低于预期，就毫不犹豫地撤离。2002年，该公司率先决定退出被世行视为水务私营化成功典范的马尼拉和布宜诺斯艾利斯，在业内引起不小的震动。
苏伊士高层当时还决定，投资重心将向盈利前景更加乐观的工业化国家倾斜。而在发展中国家，资金将集中于中国等为数不多的几个拥有巨大发展潜力的市场。向市场更加成熟稳定、更加有利可图的欧美以及日本回归，现在正成为世界水务巨头的发展趋势。
尽管目前在大多数发达国家，供水系统私营化或公私合营的方式尚未成为主流，但业内人士预测，到2015年，欧洲水务私营化率将超过75%，美国也不会低于65%。
对于外国公司而言，中国市场“像雾像风又像雨”。早在80年代末期，洋水务开始纷纷到中国“涉水”，首先看中的便是中国这块世界水务市场最大的处女地。有关预测显示，随着城市化的发展，以供水和污水处理为代表的中国城市水务将在2020年前后成为全球最大的市场。面对这个价值“上万亿元”的大蛋糕，有谁能不为之心动呢？可另一方面，随着中国政策的日渐成熟，水务市场的暴利问题也在不断消除。例如，不合理的外资固定回报率就已被明文废止。由此不难理解，事隔不久，苏伊士最终也决定放弃中国水务市场。
吃紧的资金链
资金链的紧张是引发欧洲水务巨头重新考虑全球战略布局的又一因素。目前，国际上最为盛行的水务运营模式为BOO和BOT。所谓BOO就是建设（Build）、运营（Operate）和拥有（Own），而BOT的程序则为建设（Build）、运营（Operate）和移交（Transfer）。20世纪90年代，跨国公司开拓发展中国家市场，基本上都是遵循这一模式。在非洲，威望迪替一些国家寻找水源，并修建相关设施，待各方面运转正常后再移交给当地政府。
洋水务最初进军中国时，采用的大多是BOT模式。
1996年，泰晤士水务通过BOT方式，以6800万美元取得上海市北自来水公司下属大场水厂项目为期20年的经营权。1998年7月，威望迪获得了投资额为1.1亿美元，运营成都市自来水六厂B厂的BOT项目。近年来，这些企业的投资逐渐在向产权层次提升。2002年5月，由威望迪演变而来的威立雅以50%的股份控股上海浦东自来水公司。2003年2月，泰晤士水务与上海市北自来水公司签署了股权合作协议。
然而，不论是BOT还是BOO，任何一种运营模式对资金的要求都非常高，资金因而成为拉动水务发展的核心动力和产业纽带。投资不仅是开拓水务市场的决定性砝码，也是串起技术、工程、产品以及运营产业链的有效手段。
目前，一个水务项目少则需要几千万，多则需要几亿、几十亿。资金占用比率高，投资、回报又都是长期行为，资金风险自然凸现。1998年，安然收购英国Wessex水务公司并向全球盲目扩展，可谓安然的一大商业败笔，这加剧了安然的债务危机，并成为该公司倒闭的一大诱因。
事实上，目前全球三大水务巨头都面临着巨大的债务压力，因此其业务模式或许不得不经历一次根本转变：从资产性业务向服务性业务转型。私营水务公司需要专注于其最擅长的领域，而让金融机构为基础设施建设提供融资。水务企业仍然需要增长，但现在的增长必须尽量在不投入资金的情况下取得。这意味着它们将只能进行运营和管理业务，而且需要从战线拉得过长的发展中国家市场退出。
